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曾鸣:传统企业走向互联网化的三个步骤
2014年7月10日 17:38 来源:中国企业家网

互联网跟每一位创业者都是紧密相连的,无论是利用互联网创业,还是来自传统行业谋求转型,都不可能逃离互联网。那么企业的互联网之路究竟会往哪个方向走?其中有哪些机会是我们应该看到并且去抓住的?阿里巴巴集团总参谋长曾鸣在黑马营,对这一问题进行的战略解读。

以下为曾鸣口述:

这个世界变化很快,技术变化也很快,但创业面临的挑战和激情、成就感反而是不会变的事情。来自黑马营的很多朋友未必直接做互联网行业,但是这一年来你肯定也听到过各种关于互联网的讨论,无论讲互联网思维、互联网金融,还是今年经常被提到的互联网焦虑症。在这里,我想把自己对互联网的思考跟大家做一些简单的交流。

一般人讲互联网企业,无非是百度、阿里、腾讯,好像互联网产业跟自己没有太大关系。但是任何产品、任何企业、任何服务可能都面临着一个在互联网时代怎样进一步发展的问题。营销方式的改变,战略方向的选择,商业模式的变化,都绕不开“互联网化”。

“互联网化”三步走

怎样才叫互联网化?我自己有一个非常简单的框架,互联网化就三步:

第一步,在线。什么叫互联网?互联网就是利用技术尽可能把所有人、所有事情在任何时间、任何地点都联结在一起。所以首先你得触网。在线,是任何一个企业走向互联网化必须经过的一个步骤。淘宝十年前最早起家的时候,就是网上的一个义乌小商品市场,变成在线行为而已。那么余额宝在短短六个月不到的时间里面做到7000 多万用户、5000 多亿销售额,凭借的是什么?就产品本身来说,并没有特别大的创新,它的最大突破是利用互联网渠道进行了销售和服务,把传统的基金完成了在线的展现。所以对于很多企业来说,在线是非常重要的第一步。你公司内部的产品、服务、流程,有多少环节需要往互联网上搬,要考虑清楚,这在未来是一个非常基础的要求。

第二步,互动。以前的传媒技术,报纸、广播、电视,核心技术都是单向传播的。互联网是一次大的技术革命,所有的交流都是双向的,而且是实时的,不是滞后的。

比如,现在有很多的手机视频,你一边看电视,一边就可以发评论,你还可以建群组讨论。对于年纪稍微大一点的人来说,这种看电视的行为很古怪,但是对于90 后,这样一种完全互动情况下的浏览行为,或者说一边评论一边看视频的行为,才是他们觉得正常的行为。所以互动提供了非常大的潜力。

你的产品当中有没有互动的环节,特别是实时互动的环节,今天变得非常重要。为什么互联网企业强调“尖叫产品”?最重要的是所有互联网产品和服务都会实时得到用户反馈。互动让你第一次实实在在地可以接触到你的客户,并且对他们进行直接的服务。

大家一般讲电子商务,提到最多的是渠道。渠道的缩短,节约了成本。但是电子商务的最大价值不在于成本节约,而在于你第一次知道了,谁是你的客户。淘宝每天上来1 亿客户,我们很清楚地知道他们是谁,他们在哪个地方上网,家在哪儿,送货往哪儿送,甚至过去七天他们看过哪些网站。一个传统的销售企业,通过四级分销之后,只知道进来多少货,压根不知道是谁买了你的货。所以在线和互动带来的最大价值是可以第一次跟用户面对面直接互动,以及体验的提升。你知道他是谁,你知道怎样改进服务,所有这些都是基于数据。

第三步,联网。互联网最终是一个大网,是把越来越多的点连在一起。很多企业完成了在线和互动之后还是线性结构,还是用原来的方法服务客户,只是这次跟客户的关系是直接的。你并没有充分利用到互联网的更大价值,就是联网。你有没有可能跟同样的企业有更多的协同?你跟上下游的关系可不可以有新的组合?原来看起来完全不搭界的服务,会不会有一个混搭创新的机会?这些只有在联网之后才会发生。

举个例子——打车,这也是过去半年炒得比较热的一件事情。出门乘坐出租车是大家再习惯不过的一个消费行为。前段时间快的、嘀嘀大战着实吸引了全社会的眼球,但除了补贴大战,这些打车App 和传统出租车公司最大的区别是什么,才是真正值得思考的问题。

首先是,完成了在线。大家一打开快的,能够看见自己的位置,还可以看见在边上所有跑动的出租车的位置。你们实时提出交易需求,任何一个司机感兴趣就会接单。

为什么大家对一个出租车的服务这么感兴趣?最重要的是当你真正把更多的人跟车连在一起的时候,这个服务的想象空间会越来越大。比如说出租车可不可以和快递结合在一起?如果我知道一辆车每天大概走哪些路线,可不可以请他拐过来5 分钟拿个包裹送过去?出租车跟外卖能不能结合在一起?如果我知道这些客人每天在哪几个店停,我能不能把他们的生活服务需求,类似吃饭、买东西这些接过来?

出租车、快递、餐饮外卖、点座、采购等等,这些原来不搭界的事情,都放在一张网上连接起来的时候,你会发现,也许它们中间有很多的服务环节可以被利用,有很多的增值服务可以交叉销售甚至重新组合。当你有越来越多的东西能连在一起的时候,就会产生很多的快速反应。

三种应对模式

当互联网开始对一个个行业产生冲击的时候,基本上会产生三种应对模式。

第一种是非常典型的B2C。就是我看到了某个行业用互联网来重新洗牌的机会。我用最短的渠道、最高的效率,提供一种新的服务。这种最典型的企业是京东。京东就是从中关村卖电脑发展到网上卖电脑,是对传统3C 零售的新的冲击,直接竞争对手就是国美、苏宁这样的传统企业。

第二种的典型案例是小米。利用互联网的思想和互联网的技术,从生产到销售,甚至到商业模式,做手机的整个流程都跟传统模式不一样。

第三种是互联网平台。一些创业企业开始盯住“用互联网的方法建一个平台”的可能性。比如说淘宝,并没有做自营,但是建立了一个网上贸易的平台,让所有人都能上来做买卖,这是典型的平台思路。再比如说互联网金融里面的理财平台,任何人都可以在这上面买任何金融产品。还有P2P 的小贷平台。它的特点是希望利用联网的优势,把原来整个行业的产业结构做一个再造。而平台的崛起往往跟这个行业的创新企业结合在一起。

最典型的例子是,当淘宝起来之后,淘品牌就变成了非常有活力的一批企业。大部分淘品牌企业可能是2006 年、2007 年第一次开店,有的甚至更晚,但是今天可能做到了1 个亿、3 个亿,甚至10 个亿的销售额。这些企业生来就是互联网企业,完全是在互联网上发展的。

这些新兴企业跟互联网平台是非常典型的共生关系,是互相支持、共同演进的。淘宝1 万多亿销售额,没有一单是自己做的。但是反过来淘宝给所有这1000 多万卖家提供了在互联网上运作的基础服务。你在淘宝上开店,不用关心服务器怎么买,到哪儿有流量,你只要关心把服务做好,把销售做好。所以我们给他们提供了非常完整的互联网运作平台。

通过两年的努力,淘宝上的创新企业,80% 都开始用阿里巴巴的云计算服务。最典型的案例就是2012 年“双十一”,是淘宝促销最猛的一年。其中有一家淘宝企业,纯粹用云计算一天发出60 万单。他能够用轻成本运作的原因是他生长在这个互联网平台上。

这三者其实都会对所谓的传统行业形成巨大的冲击,最终带来传统行业的领先企业的转型。这个用淘宝的例子来说也非常清楚,比如说服装,当淘品牌刚刚起来的时候,传统企业根本不屑一顾。因为那时候他们有50 亿、100 亿,这些淘品牌不过是500万、1000 万,看起来很可怜。但是很快服装行业在淘宝上的销售额占到了10%15%20%。到了2012 年底、2013 年初, 整个服装行业的传统企业受到了前所未有的挑战。像李宁这些大企业开始大规模关店,存货积压非常厉害,开始大规模亏损。所以从2013年开始,至少在服装、鞋帽这些行业,所有企业都在讲互联网化。这些企业进行互联网化就是逐步走在线、互动、联网这条路。

不同道路,不同走法

前面讲的第二、第三类企业,从创立第一天起就建在一个联网的平台上,所以他们的起步面临着更大的挑战,但他们创造的价值是更大的。而B2C 与传统行业互联网化最终都面临一个大的挑战,就是怎样从传统的线性结构,变成真正的互联网的网状结构。

如果我们还是拿服装行业做一个比较的话,淘宝很多的淘品牌,在创业浪潮当中很多人都出逃,去建独立的B2C,但基本上全军覆没。即使是凡客,烧掉了4~5 亿美金,也很难说建起独立的B2C

传统行业的互联网化转型当中,碰到最大的挑战就是你能够在多大程度上跟互联网平台合作。或者你选择利用自己的规模优势最终走向联网,就是自己建一个网络。目前所谓的争论就在O2O 这个环节上体现出来了。大部分的传统企业或者说线下企业会觉得,我们在线下的网络足够强,线上的比例再高也不过10% 左右,我们可以把线上线下打通,最后形成一个新的体验。

但是互联网平台的打法就会不太一样,它会更多地把网状的结构进一步延展,把线下每一个点重新接在网络上。所以还是网络平台的打法,只不过线下体验和线上体验会有一个新的整合。

这是我想讲的一个基本的思路,就是一个企业切入互联网的几种可能路径,以及一个传统企业走向互联网化的三个步骤。这样一个框架还是蛮有价值的,因为我跟很多朋友,特别是创业的朋友聊天的时候,他们往往分不清楚自己是在做互动,还是在做联网,或者是在做在线。不管你在哪个领域,如果你的目的是建一个互联网平台,这个平台可能有宽有窄,那么整个打法是完全不一样的。

平台需要前期非常大的投入,需要很长的培育期,因为它针对的是最终的联网,可能要克服很多的障碍才能把一个相对完整的生态系统建设起来。因为最终它是利用互联网技术,对一个行业的再造。

讨论:

黑马营学员:现在都讲移动互联网思维,您对于利用移动互联网思维改造传统行业,有什么好的建议?

曾鸣:互联网最大的价值是信息的透明,而信息在经济学上有一个非常特殊的性质。比如说我有一个信息,如果我不告诉你,你不知道它值多少钱,你很难决定买不买。但是告诉你了,我也没办法向你收钱了,因为你有这个信息了,直接拿去干就行了。所以信息的定价是非常难的事情,在互联网发展当中逐渐演变出一个模式,就是基础信息是免费的,让你用,让你感受信息的价值,然后再向你收增值服务的费用。因为当你对我的基础信息服务有信心之后,你肯定就愿意为增值服务付钱了,这是互联网基于信息服务的本质。

讲到类似格力这样的传统企业,怎样转型?如果套用互联网化,其实就是看这个企业在多大的程度上走向在线、互动和联网。如果我们再把传统环节,比如说研发、生产、销售、物流、供应链列出来的话就过时了,你可以看这些企业有哪些环节逐步开始互联网化?比如销售环节开始互联网化,这就是很自然的第一步。

但是对于一个传统的行业领导者来说,当他的销售开始互联网化,就会碰到第一个问题——“渠道冲突”。传统的线下渠道成本是很高的,你必须维持比较高的价格,那么你在互联网上卖什么价?如果你跟线下一致,没有任何优势,就没办法抢新客户。如果价格低了,传统的分销商、零售商就不干了,开始出现窜货等一系列问题。这些企业在互联网化过程中必然会碰到这些问题,但是怎么克服,是需要这些企业去想的。

再看研发,小米为什么对自己的产品这么自豪?很重要的一个原因是它的研发已经互联网化了。小米产品的研发相当一部分是通过在线社区,收集用户的实时反馈来完成产品改进。所以小米的工程师每天必须负责读多少条用户反馈,要给多少个用户意见。用户在这个意义上已经很大程度参与了产品的研发。在这个过程中,发现产品的问题,不再是企业的责任,而是粉丝的责任。粉丝发现问题不会生气,反而很开心,因为显示了他们的价值。这跟传统的研发就产生了很大的差别,小米充分反映了在线和互动的价值,以及用户参与的这种归属感、社区感。

再往前走就涉及产品本身的创新了。空调能不能变成一个智能家居?智能家居跟其他智能电器是什么关系?白电和黑电之间是什么关系?家居和家电谁会是未来的灵魂?这些问题就变成了你对一些新兴产业的判断,你需要思考未来的产业趋势会有什么样的变化。联网之后产生混搭的冲撞就在这里,以前你可能根本想不到空调会跟电视打架,以前都是空调跟空调竞争,现在空调可能跟电视竞争,竞争谁是未来的遥控器。是通过空调遥控器控制彩电,还是通过彩电遥控器控制空调?这些都是联网之后产生的前所未有的机会。你要在这个联网当中去定位,在这个网状结构中定位企业未来的产品跟战略。互联网化其实就是这三个环节(在线、互动、联网),看你从什么角度去思考这个问题。

 

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